每到年底，企業內部的溝通往往會變得密集，董事會關心成果是否落地，市場關注下一步方向，管理層則在時間壓力下，反覆確認說法與節奏。年終的訊息多半圍繞成長、投資與下一年的安排。
但在這樣的節奏中，仍有一些領導者，選擇在聖誕節前後，透過一封對全體同仁的公開信或內部致詞，刻意不談績效、不談策略。他們把話題拉離工作本身，回到時間的分配、家庭的陪伴，以及對一年付出的感謝。這些訊息不長，也不提供明確指令，卻往往被員工記住，甚至在多年後仍被提起。
這類溝通之所以引人注意，不在於文字是否動人，而在於它出現在一個「本來不該這樣說話」的時刻。當多數管理語言都指向總結與展望，有人卻選擇暫時把視線從成果移開，讓組織回到更基本的狀態——一群正在承受壓力、同時也需要被信任的人。從聲譽管理的角度來看，這並非情緒性選擇，而是一種刻意的領導溝通策略。節慶成為一個低對抗、低防備的時間點，讓領導者能重新調整說話的位置，也重新定義組織對「什麼重要」的共同理解。
不以績效為主的領導發聲
在年底這個節點，由企業最高決策者親自發出的對內公開信或致詞，若刻意避開績效、目標與策略，本身就不是一則中性的訊息。它所產生的影響，並不來自內容本身，而來自說話者在此刻選擇「不動用權力」的決定。
多數時候，管理語言的功能在於推進行動、分配資源與設定評價標準；但當掌握決策權的人，在高壓時刻主動暫停這套語言系統，等於向組織傳遞一個清楚訊號：短期表現不會在此刻被重新檢視，信任不會因為暫停而被扣分。
這樣的訊息，只有真正握有資源與評價權的人說出口才成立。對高階主管與核心人才而言，這代表一段時間內的風險判斷被明確降低，人不需要在假期中持續自我證明。
這不是情緒性的安撫，而是一種治理選擇。當權力選擇暫時不用，組織反而更容易在下一個節點重新動起來。
Angela Ahrendts：讓信任成為可被預期的日常
Angela Ahrendts 在 Apple 零售與線上商店擔任高級副總裁時，負責全球超過四百家 Apple Store 的營運與文化方向。這是一個直接掌管第一線人員、同時影響品牌感受與人才留任的關鍵角色。
她進入 Apple 後，對零售部門的定義，從一開始就與外界想像不同。相較於銷售效率與坪效表現，她更關心的是員工每天走進門市時，感受到的是什麼樣的對待方式。她在多次公開演講中反覆強調，企業文化不是制度文件或牆上的標語，而是日常行為所累積出的結果。她曾清楚地說過，「文化不是你寫下來的東西，而是當沒有人在看時，你選擇怎麼對待彼此。」
在 Ahrendts 的語境裡，顧客體驗並不是從顧客開始，而是從員工開始。她曾直接點出這個順序的差異，「很多人談顧客關係，但真正該先建立關係的，是你如何對待自己的員工。」這樣的說法，等於把零售績效的責任，往組織內部推了一層，也讓管理者無法再把服務品質單純歸因於流程或訓練。
這個思路後來被 Angela Ahrendts 具體落實在 Apple Store 的轉型上。2017 年，Apple 推出「Today at Apple」計畫，將門市重新定位為對社群開放的公共空間，而非以交易為核心的賣場。她在相關說明中提到，門市存在的目的，是教育、啟發與連結社群，而不是單純完成銷售，「我們希望每一家門市，都是一個任何人都能走進來、學習、交流、找到靈感的地方。」這樣的語言，實際上是在重新定義零售部門在組織中的角色。
也正因如此，在節慶前後對零售團隊的溝通中，Angela Ahrendts 很少談衝刺、目標或數字，而是刻意把話題拉回「人」。她曾在對團隊的談話中提醒，如果一個人在工作中感受到尊重與信任，這種狀態會自然反映在他與顧客的互動裡，「如果你在這裡被好好對待，顧客一定感受得到，那不是訓練出來的，是狀態帶出來的。」對 Angela Ahrendts 而言，節慶並不是用來加速績效的時間點，而是用來檢視文化是否仍站在正確位置的時刻。她的節慶訊息之所以長期被記住，不是因為溫暖，而是因為它與她平日的管理選擇高度一致。
當領導者在「最容易被數字主導」的時候，仍反覆提醒組織什麼不能被犧牲，這本身就成為一種可被預期的行為模式。這樣的可預期性，正是信任與聲譽能夠長期累積的關鍵。
Herbert Diess：在高度不確定下，穩定本身就是一種領導行動
2020 年，Herbert Diess 擔任福斯集團（Volkswagen）執行長，必須同時面對疫情衝擊、全球供應鏈中斷，以及電動化轉型尚未完成所帶來的多重壓力。對這樣一個高度依賴實體製造與跨國協作的企業而言，危機並不只存在於市場，而是迅速滲透到每一個生產據點與管理層級。
在疫情初期對內的溝通中，Herbert Diess 並沒有急著給出方向或承諾結果，而是先處理組織內部最明顯的不安。他在對員工的說明裡，清楚點出現實狀況，表示疫情的影響範圍與持續時間都無法被準確預測，領導層也無法假裝一切盡在掌控之中，「這場疫情會帶來多大的影響、會持續多久，我們現在其實無法給出可靠的答案。」這樣的表述，等於先替組織畫出一條界線，讓不確定不再以流言或猜測的形式擴散。
與此同時，他也反覆強調決策的優先順序。在疫情最嚴峻的階段，福斯汽車對內部傳達的第一訊號，不是產能或目標，而是安全本身。Herbert Diess 在一次對員工的公開說明中直言，「在這個階段，最重要的事情，是確保員工與他們家人的安全。」這句話不在於情感安撫，而在於明確告訴組織，公司暫時不會以績效或產出作為唯一判斷標準。
這樣的溝通方式，對大型製造業而言格外關鍵。當規則不清、資訊不完整時，員工最擔心的往往不是壞消息，而是不知道公司會不會突然改變標準。Diess 選擇把「不知道」說清楚，反而降低了組織內部的心理摩擦。
到了年底，在節慶前後的公開訊息中，Herbert Diess 延續了同樣的語言邏輯。相較於回顧成果或展望來年，他刻意把話題放在休息與平安上，並對員工表示，「我希望你們和家人能有一段真正休息的時間，重新累積力量。」在當時並非例行祝賀，而是一種管理上的選擇，在高度不確定尚未解除之前，公司選擇先穩住人的狀態。
Herbert Diess 的溝通策略，並不在於給出完整答案，而是在關鍵時刻劃出清楚邊界。當最高決策者選擇先說明「哪些事情現在不會被要求」，組織內部的心理摩擦反而顯著下降。在節慶前後延續這樣的語言邏輯，等於再次確認，公司不會在不確定尚未解除前，悄然改變評價標準。穩定預期，而非激進承諾，成為那個階段最具聲譽效果的領導行動。
Mary Barra：為長期變革保留續航空間
Mary Barra 是通用汽車（General Motors）的執行長，也是這家百年製造企業在電動化與組織重整過程中的關鍵決策者。她上任後推動的，不只是產品轉型，而是一場牽動產線、供應鏈與人力結構的長期變革。在這樣的背景下，她的對內溝通向來以目標清楚、執行導向著稱。
但在節慶前後的內部訊息中，她刻意調整了語言的位置。相較於平時強調進度與責任，她選擇暫時把變革語言放到一旁，轉而處理另一個更現實的問題：人在長期高壓轉型中，是否還有空間恢復與續航。
在一次對全體員工的節慶訊息中，她直接點出這個時間點的不同，提醒團隊不要把假期當成變革的一部分來消耗，「請在這個時候，真正離開工作，回到對你而言重要的人身邊。」這句話的作用，不在於情感鼓勵，而是在於明確劃線，公司不期待員工在此刻持續輸出。
Mary Barra 也曾在另一封內部信中，把這樣的選擇說得更直接。她指出，轉型不是短跑，而是一段會長期消耗組織能量的過程，如果沒有節奏管理，最先出問題的不是策略，而是人，「領導的責任之一，是確保團隊能夠長期承受變革，而不只是撐過下一個里程碑。」這樣的表述，等於把變革成功的條件，從單一成果指標，轉移到組織耐力本身。對高度目標導向的企業而言，這類訊息的價值在於清楚宣告「暫停是被允許的」。當最高決策者明確劃線，某些時間點不會被用來檢視投入度或忠誠度，組織反而能在之後的關鍵節點全力回到戰場。
這不是放慢變革，而是為變革保留續航能力。
Ingvar Kamprad：用一致的語言，讓價值不必被解釋
Ingvar Kamprad 是宜家家居（IKEA）的創辦人，也是這個品牌文化最早、也最長期的定義者。在企業規模尚小時，他掌握的是經營決策；在企業跨國擴張後，他實際影響的，則是組織如何理解「什麼可以做、什麼不該做」。在這樣的角色位置上，他的節慶書信從來不是儀式性發言，而是價值觀再次被確認的時刻。
在多封對內書信與公開文字中，Kamprad 在節日期間反覆回到同一組關鍵詞：生活、家庭與節制。這並不是為了營造溫暖氣氛，而是因為他清楚知道，創辦人如果在這些時刻說了與平日不同的話，組織會立刻察覺到矛盾。他曾在談論「簡單」時，直接點出這不是風格選擇，而是經營選擇，「過度複雜，往往讓人忽略真正重要的事情；簡單，反而讓價值變得清楚。」這樣的說法，等於把生活態度與經營判斷綁在一起。
在另一段書信中，他也把「節制」從道德層次拉回管理層次。他提醒管理團隊，如果企業在成長過程中失去對生活本身的尊重，最終也會失去對人的理解。「節制不是犧牲，而是對價值的選擇。」這句話之所以反覆被引用，並不是因為它動人，而是因為它與宜家在成本、設計與組織結構上的選擇，長期保持一致。
對宜家而言，這樣的語言並非節慶限定，而是一套持續被使用的治理邏輯。當創辦人在節日與日常說的是同一種話，組織就不需要猜測「哪些價值只是說說」。也正因如此，Kamprad 的節慶訊息從來不需要解釋，它只是再次確認一件事，公司走到哪裡，價值就跟到哪裡。長期而言，這種一致性比任何激勵口號都更能建立信任，也更容易被外界辨識為一種穩定的企業性格。
節慶，放大長期累積的聲譽
對這些企業領導者而言，節慶溝通從來不是附帶動作，而是一種長期位置的經營。當相似的選擇在相似的時間點反覆出現，組織內部會逐漸形成穩定預期，知道哪些價值不會因壓力、週期或市場情緒而被調整。
在公共與媒體視角中，這類訊息同樣產生效果。它們不靠戲劇化表態吸引注意，而是讓外界在多年後仍能辨識出一種一致的判斷方式。對投資人、合作夥伴與潛在人才而言，這種可被驗證的領導輪廓，往往比任何一次宣示更具說服力。
在像聖誕節這樣的節慶時，這只是讓這種判斷更容易被看見的一個時間點。
最終，這些溝通留下的，不是一句被引用的話，而是一種長期被驗證的行為模式。當領導者在不需要證明、也不急於推進的時刻，仍選擇以同樣方式對待組織，信任便不再來自說服，而來自持續被看見的選擇。
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